Estratégias competitivas para líderes de mercado

Ser líder de mercado a longo prazo é a meta de todo profissional de marketing. No entanto, as atuais circunstâncias desafiadoras de mercado, com frequência, exigem que as empresas reformulem várias vezes suas estratégias de marketing e ofertas de produtos. As condições econômicas mudam, os concorrentes lançam novas investidas e os interesses e as exigências dos consumidores evoluem. Diferentes posições de mercado podem sugerir diferentes estratégias de mercado.  

Suponha que um mercado seja ocupado pelas empresas ilustradas na Figura abaixo. Quarenta por cento estão nas mãos de um líder de mercado; outros 30 por cento pertencem a um desafiador de mercado e 20 por cento são reivindicados por um seguidor de mercado disposto a manter sua participação e não causar perturbação. Os ocupantes de nicho de mercado, que atendem pequenos segmentos que as empresas de maior porte não atingem, detêm os 10 por cento restantes.

O líder de mercado detém a maior participação de mercado e geralmente lidera em variações de preços, lançamentos de produtos, cobertura de distribuição e intensidade promocional.

grafico estrutura hipotética de mercado

Alguns líderes de mercado históricos são:

  • Microsoft (software);
  • Gatorade (bebidas isotônicas);
  • Best Buy (varejo de produtos eletrônicos);
  • McDonald’s (fast-food);
  • Blue Cross Blue Shield (seguro de saúde);
  • Visa (cartões de crédito).

Embora os profissionais de marketing pressuponham que as marcas bem conhecidas são diferenciadas na mente dos consumidores, a menos que uma empresa dominante detenha o monopólio legal, ela deve manter vigilância constante.

Uma poderosa inovação de produto pode surgir; um concorrente pode descobrir um novo ângulo de marketing ou planejar um grande investimento de marketing; ou a estrutura de custo do líder pode sofrer uma espiral ascendente. Uma marca renomada e líder de mercado que tem se esforçado para se manter no topo é a Xerox.

O exemplo da Xerox

A Xerox teve que se tornar mais do que simplesmente uma fabricante de copiadoras. Agora, o ícone de primeira linha cujo nome se tornou um verbo (“xerocar”) ostenta o mais amplo leque de produtos de reprodução de imagem do mundo, e domina o mercado de sistemas sofisticados de impressão.

Além disso, está envolvida em uma enorme transição de linha de produto ao migrar da antiga tecnologia de lentes de luz para os sistemas digitais. A Xerox se prepara para um mundo no qual a maioria das páginas é impressa em cores (o que, não por acaso, gera cinco vezes mais receita do que a impressão em preto e branco).

Além de renovar suas máquinas, a empresa reforça as vendas oferecendo bens e serviços de uso contínuo que geram repetição de pedidos: gerenciamento de documentos, cartuchos de tinta e toners.

Ela até introduziu o negócio de gerenciamento de serviços de impressão para ajudar as empresas a realmente eliminar as impressoras de mesa e fazer com que os funcionários compartilhem equipamentos multifuncionais que servem como copiadoras, impressoras e aparelhos de fax.

Sua reação ao surgimento da Canon e do mercado de pequenas copiadoras foi lenta, mas agora a Xerox tem feito tudo o que pode para se manter à frente no jogo.


Para se manter no topo, uma empresa deve primeiramente encontrar formas de expandir a demanda do mercado total. Segundo, proteger sua participação corrente com ações defensivas e ofensivas que sejam eficazes. Terceiro, aumentar sua participação de mercado, ainda que o tamanho do mercado permaneça constante. A seguir, analisaremos cada uma dessas estratégias.

Expansão da demanda do mercado total

Normalmente, a empresa dominante lucra mais quando há expansão do mercado total. Se conseguir convencer mais pessoas a consumir ketchup, a utilizá-lo em mais refeições ou a usá-lo mais em cada ocasião, a Heinz se beneficiará consideravelmente, uma vez que ela já vende quase dois terços do ketchup consumido nos Estados Unidos. De modo geral, a líder de mercado deve buscar novos usuários ou a maior utilização de seus produtos entre aqueles que já os consomem.

NOVOS USUÁRIOS

Toda categoria de produto tem potencial para atrair compradores que não sabem da existência do produto ou que o rejeitam por causa do preço ou pela ausência de certos atributos. Uma empresa pode buscar novos usuários entre três grupos:

  • aqueles que estão abertos a usar o produto, mas não o fazem (estratégia de penetração de mercado);
  • aqueles que nunca usaram o produto (estratégia de novo segmento de mercado);
  • aqueles que moram em outros locais (estratégia de expansão geográfica).

Veja como a Starbucks descreve sua abordagem multifacetada do crescimento em seu site corporativo:

propaganda anuncio marca starbucks

A Starbucks compra e torra grãos de café de alta qualidade e os vende na forma de expressos tirados na hora no melhor estilo italiano, além de oferecer salgados e doces, assim como acessórios e equipamentos relacionados a café — principalmente nas lojas de varejo administradas pela empresa. Além disso, os grãos de café da Starbucks são comercializados por uma equipe de vendas especializada e por supermercados.

Como se isso não bastasse, ela produz e vende, por meio de joint-ventures, as bebidas engarrafadas Frappuccino® e uma linha de sorvetes de primeira linha; por fim, oferece uma linha de chás especiais fabricados por sua subsidiária, a Tazo Tea Company. O objetivo é estabelecer a Starbucks como a marca mais reconhecida e respeitada do mundo.

MAIOR UTILIZAÇÃO

Os profissionais de marketing podem tentar ampliar a quantidade, o nível ou a frequência de consumo. A quantidade de consumo pode às vezes ser elevada por meio da embalagem ou do design do produto. Sabe-se que embalagens maiores aumentam a quantidade de produto consumida a cada utilização.

A compra de produtos de consumo por “impulso”, tais como refrigerantes e salgadinhos, aumenta quando eles se tornam disponíveis em maiores quantidades. Para elevar a frequência de uso, por sua vez, é preciso:

  1. identificar novas oportunidades de uso da marca da maneira tradicional ou;
  2. identificar maneiras totalmente novas e diferentes de empregá-la.

Novas oportunidades de uso da marca

Um programa de marketing pode comunicar a conveniência e as vantagens de utilizar a marca. A propaganda da Clorox reforça os diversos benefícios de seu poder de alvejamento, como o de eliminar odores da cozinha. Outra oportunidade para aumentar a frequência de uso se dá quando a percepção dos consumidores sobre o uso que eles fazem de algum produto difere da realidade.

No caso de produtos com vida útil curta, os consumidores tendem a superestimar essa vida útil e, por isso, podem deixar de substituir o produto no momento certo.

Uma estratégia para efetivar a substituição é vinculá-la a algum feriado, evento ou época do ano. Outra estratégia possível é informar melhor os consumidores sobre:

  1. quando o produto foi usado pela primeira vez ou precisaria ser substituído ou;
  2. o nível de desempenho do produto.

Os cartuchos de lâminas Gillette possuem listas coloridas que desbotam gradualmente a cada barbear, sinalizando ao consumidor quando é hora de trocar o cartucho.

Novas maneiras de usar a marca

A segunda estratégia para aumentar a frequência de consumo é identificar aplicações totalmente novas e diferentes. Por exemplo, há muito tempo as indústrias alimentícias divulgam novas receitas que utilizam os produtos de sua marca de várias formas diferentes.

Ao descobrir que os consumidores norte-americanos usavam o bicarbonato de sódio Arm & Hammer para neutralizar o odor da geladeira, a empresa lançou uma agressiva campanha focando esse uso e conseguiu que metade dos lares no país tivesse bicarbonato de sódio na geladeira.

A seguir, a marca foi expandida para várias novas categorias de produtos, como creme dental, desodorante antiperspirante e detergente para roupas.

Defesa da participação de mercado

Ao tentar expandir as dimensões de seu mercado total, a empresa líder deve defender ativamente seus negócios já existentes, como Boeing contra Airbus, Staples contra Office Depot e Google contra Yahoo! e Microsoft.

O que a líder de mercado pode fazer para defender seu território? A resposta mais construtiva é inovação contínua. A líder deve levar o setor a desenvolver novos produtos ao consumidor, a ser eficaz na distribuição e a reduzir custos. Soluções abrangentes aumentam sua força competitiva e seu valor para o cliente.

MARKETING PROATIVO

Quando o assunto é satisfazer as necessidades dos clientes, podemos fazer uma distinção entre o marketing reativo, o marketing proativo e o marketing criativo. Um profissional de marketing reativo descobre uma necessidade declarada e a supre. Outro que seja proativo tenta prever quais necessidades os clientes poderão ter futuramente.

E o criativo descobre e produz soluções não solicitadas pelos clientes, mas às quais estes respondem com entusiasmo. Os profissionais de marketing criativos representam empresas proativas que impulsionam o mercado, e não somente aquelas orientadas pelo mercado.

Muitas empresas pressupõem que basta se adaptar às necessidades do cliente. Elas são reativas em sua maioria porque são excessivamente fiéis ao paradigma de orientação para o cliente e se tornam vítimas da “tirania do mercado atendido”.

Ao contrário disso, as empresas de sucesso tomam a iniciativa de moldar o mercado de acordo com seus próprios interesses. Em vez de tentar ser o melhor jogador, elas mudam as regras do jogo.

Uma empresa necessita de duas habilidades proativas:

  1. antecipação responsiva para ver o sinal de alerta, como quando a IBM mudou de um produtor de hardware para uma empresa de serviços e;
  2. antecipação criativa para desenvolver soluções inovadoras, como quando a PepsiCo lançou a H2OH! (um híbrido de água engarrafada e refrigerante).

Note-se que a antecipação responsiva é realizada antes de uma determinada mudança, enquanto a resposta reativa acontece após a mudança acontecer. As empresas proativas criam novas ofertas de produto para atender a necessidades de consumo negligenciadas — e até mesmo desconhecidas.

No fim dos anos 1970, Akio Morita, fundador da Sony, trabalhava em um projeto especial que revolucionaria o modo como as pessoas escutavam música: um toca-fitas portátil apelidado por ele de walkman.

Os engenheiros da empresa insistiam em afirmar que haveria pouca demanda para um produto como esse, mas Morita se recusava a concordar com essa visão. Quando o walkman completou 20 anos de existência no mercado, a Sony já havia vendido mais de 250 milhões de unidades de aproximadamente cem modelos diferentes.

Empresas proativas podem redesenhar as relações dentro de um setor, como a Toyota e sua relação com fornecedores. Ou podem educar os clientes, como a The Body Shop faz ao estimular a escolha de produtos ecologicamente corretos. As empresas precisam praticar o “gerenciamento de incertezas”. Aquelas que são proativas:

  • Estão prontas para assumir riscos e cometer erros.
  • Têm uma visão do futuro e de como investir nele.
  • Têm a capacidade de inovar.
  • São flexíveis e nada burocráticas.
  • Têm muitos gerentes que pensam de forma proativa. Empresas que forem avessas demais ao risco não serão vencedoras.

MARKETING DEFENSIVO

Mesmo que não parta para ofensivas, o líder de mercado não deve deixar nenhum flanco exposto. O objetivo da estratégia defensiva é diminuir a probabilidade de ataques, desviá-los para áreas menos ameaçadas e reduzir sua intensidade.

A rapidez na reação do defensor pode ter enorme importância nos resultados dos lucros. Um líder pode utilizar seis estratégias de defesa, que foram resumidas no gráfico abaixo:

  • Defesa de posição

Defender uma posição significa ocupar o espaço mais desejável na mente dos consumidores, fazendo com que a marca se torne praticamente invencível, como a Procter & Gamble fez com o sabão em pó Tide para limpeza, o creme dental Crest para prevenção de cáries e as fraldas Pampers para alta absorção.

  • Defesa de flanco

O líder de mercado deve também erguer postos para proteger uma frente vulnerável ou que sirvam como base para um contra-ataque. Marcas da Procter & Gamble, como lava-roupas Gain ou Cheer e fraldas Luv, desempenharam papéis estratégicos ofensivos e defensivos.

  • Defesa antecipada

Uma manobra mais agressiva é atacar antes, talvez lançando uma ação de guerrilha no mercado — atingindo um concorrente aqui, outro ali — e causando desequilíbrio geral. Outra consiste em conquistar um grande envolvimento de mercado que emita sinais para dissuadir os concorrentes de atacar.

Os 18.500 caixas eletrônicos e as 6.100 agências do Bank of America em todo o território norte-americano oferece acirrada concorrência a bancos locais e regionais. Outra tática de defesa antecipada é lançar uma série de novos produtos e anunciá-los com antecedência.

Tais “pré-anúncios” podem sinalizar aos concorrentes que eles terão de lutar para conquistar participação de mercado.

Se a Microsoft anuncia planos de desenvolver um novo produto, as empresas menores podem optar por operações de desenvolvimento voltadas a outras aplicações, a fim de evitar a competição direta. Algumas empresas de alta tecnologia foram acusadas de vender “vaporware” — anunciando produtos sem datas definidas de chegada ao mercado ou que nunca são lançados.

  • Defesa contraofensiva

Em uma contraofensiva, a empresa pode se defrontar com o atacante e atacar seu flanco ou atacá-lo por todos os lados obrigando-o a recuar para se defender. Depois de ver a UPS invadir com êxito seu sistema de entregas aéreas, a FedEx investiu pesado nos serviços de entregas terrestres por meio de uma série de aquisições para desafiar a rival no território dela.

Outra forma comum de contraofensiva é o golpe econômico ou político. O líder pode tentar esmagar o concorrente subsidiando preços menores para o produto vulnerável com a receita de produtos mais lucrativos ou pode anunciar prematuramente que uma versão atualizada de certo produto estará disponível, fazendo com que os consumidores não comprem o produto do concorrente.

Ela pode ainda fazer lobby entre parlamentares para que tomem medidas políticas capazes de inibir a concorrência.

  • Defesa móvel

Na defesa móvel, o líder amplia seu domínio para novos territórios por meio da ampliação e da diversificação do mercado. A ampliação do mercado faz com que a empresa mude o enfoque do produto que fabrica para as necessidades genéricas subjacentes.

As “petrolíferas”, como a BP, procuraram se redefinir como empresas do setor de “energia”. Essa mudança exigia que elas aprofundassem suas pesquisas nos setores de petróleo, carvão, energia nuclear, hidrelétrica e química. A diversificação do mercado, por sua vez, transfere o foco da empresa para setores não relacionados.

Quando empresas norte-americanas de tabaco, como a Reynolds e a Philip Morris, constataram uma queda crescente no consumo de cigarros, elas não procuraram defender sua posição de mercado nem encontrar um substituto para o cigarro. Em vez disso, voltaram-se rapidamente para novos setores, como o de bebidas alcoólicas, refrigerantes e comidas congeladas.

  • Defesa por retração

Há casos em que grandes empresas reconhecem que não podem mais defender todo o seu território. Na retração planejada (também chamada retirada estratégica), a empresa desiste de territórios vulneráveis e realoca recursos para territórios mais fortes.

Desde 2006, a Sara Lee vem desmembrando produtos que respondiam por uma grande porcentagem de suas receitas — incluindo a forte marca Hanes, de vestuário, marcas de cuidados com o corpo e, na Europa, negócios de detergentes — para se concentrar em seu negócio principal de alimentos.

Expansão da participação de mercado

Não é de admirar que a competição tenha se acirrado em diversos mercados: um ponto percentual de participação pode equivaler a dezenas de milhares de dólares. Contudo, conquistar um aumento de participação de mercado não melhora a lucratividade automaticamente — sobretudo no caso de empresas de serviços que necessitam de muita mão de obra e podem não obter grandes economias de escala. O sucesso depende muito da estratégia da empresa.

Uma vez que o custo de adquirir uma participação maior de mercado pode exceder de longe o valor de sua receita, a empresa deve considerar quatro fatores antes de tentar um aumento de participação:

  • A possibilidade de provocar uma ação antitruste.

É provável que concorrentes frustrados gritem “monopólio!” e busquem uma ação legal assim que um líder faça incursões mais drásticas. Microsoft e Intel têm se defendido em ações judiciais e desafios legais ao redor do mundo como resultado do que alguns consideram práticas de negócios inapropriadas ou ilegais e abuso de poder de mercado.

  • Custo econômico.

O gráfico ao lado mostra que a lucratividade pode cair com ganhos adicionais de participação de mercado após determinado nível. Nesse exemplo, a participação de mercado ideal da empresa é de 50 por cento. O custo de aumentá-la ainda mais poderá ser maior que o valor obtido com a fatia extra se clientes “resistentes” não gostarem da empresa, forem fiéis aos fornecedores concorrentes, tiverem necessidades específicas ou preferirem lidar com fornecedores de porte menor. Ademais, os custos com advogados, relações públicas e lobby aumentam igualmente. Forçar uma participação de mercado maior se justifica ainda menos quando existem segmentos de mercado não atraentes, quando os compradores desejam várias fontes de fornecimento, quando as barreiras à saída são altas e quando há pouca economia de escala ou experiência econômica insuficiente. Alguns líderes de mercado chegaram a aumentar a lucratividade ao diminuir seletivamente sua participação de mercado em áreas mais frágeis.

  •  O risco de seguir uma estratégia equivocada de ações de marketing.

As empresas que conseguem mais participação geralmente se sobressaem em três áreas: atividade de novos produtos, qualidade relativa de produto e despesas de marketing. As empresas que cortam preços mais incisivamente do que as concorrentes não costumam alcançar ganhos significativos, pois alguns rivais se equiparam a esse corte de custos enquanto outras oferecem benefícios diferentes para que os compradores não mudem de fornecedor.

  • O efeito da maior participação de mercado sobre a qualidade real e a qualidade percebida.

O excesso de clientes pode sobrecarregar os recursos de uma empresa, prejudicando o valor do produto e a prestação do serviço. A FairPoint Communications, sediada em Charlotte, teve dificuldade em integrar os 1,3 milhão de clientes que conquistou ao adquirir a franquia de New England da Verizon Communications. Uma lenta conversão e problemas significativos de atendimento levaram à insatisfação do cliente, à ira do órgão regulador e, por fim, à falência.


Outras estratégias competitivas

As empresas que ocupam o segundo e o terceiro escalões, ou níveis ainda mais baixos em um setor, são conhecidas como desafiantes ou seguidoras. Algumas, como a PepsiCo, a Ford e a Avis, são bem grandes. Elas podem adotar duas posturas: atacar o líder e outros concorrentes com ofertas agressivas por mais participação de mercado, assumindo a posição de desafiantes de mercado, ou optar por não causar “perturbação”, transformando-se em seguidoras de mercado.

Estratégias de desafiante de mercado

Há muitos casos de desafiantes de mercado que ganharam terreno e até mesmo ultrapassaram o líder. Atualmente, a Toyota fabrica mais carros do que a General Motors, a Lowe’s tem pressionado a Home Depot e a AMD tem abocanhado participação de mercado da Intel. Uma marca desafiante de sucesso no ramo de bebidas é a SoBe.

O exemplo da SoBe

Um dos corredores mais concorridos em qualquer mercearia, supermercado ou loja de conveniência é o de bebidas. O lançamento bem-sucedido da SoBe, em 1996, resultou de um planejamento astuto e uma execução criativa.

Posicionando-se como concorrente das marcas estabelecidas Snapple e Arizona, o fundador John Bello pretendia criar uma opção inteligente ao suco de frutas e ao chá gelado que fosse divertida e inovadora e oferecesse valor agregado. O primeiro produto de sucesso foi o SoBe Black Tea 3G com ginseng, guaraná e ginkgo biloba.

O lagarto desenhado na embalagem, de um icônico hotel de South Beach, tornou-se parte integrante da imagem de marca da empresa.

Seu crescimento explosivo se baseou em uma combinação de benefícios funcionais (os 3 Gs), embalagem colorida, uma poderosa força de vendas que estabelecia forte presença nas prateleiras das lojas e um fluxo constante de novos produtos.

O slogan “SoBe Yourself” (“Então seja você”) capturou o éthos desafiador da marca e sustentou seu apelo de marketing não tradicional, de guerrilha.

Os ônibus SoBe Love criaram oportunidades de distribuição de amostras de produtos, e o patrocínio de atletas iconoclastas como o esquiador Bode Miller e o golfista John Daly gerou buzz.

A SoBe foi adquirida pela PepsiCo em janeiro de 2001 e oferece chás exóticos, sucos de frutas e vitaminas, bebidas à base de plantas medicinais, água enriquecida com vitaminas e antioxidantes (Lifewater) e bebidas energéticas. A marca também tem licença para produzir goma de mascar e chocolate.


Desafiantes estabelecem aspirações elevadas enquanto os líderes caem na armadilha de tocar seu negócio como de costume. Examinaremos agora as estratégias competitivas de ataque disponíveis às desafiantes de mercado.

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E DOS OPONENTES

Uma desafiante de mercado deve, em primeiro lugar, definir seu objetivo estratégico, geralmente o de aumentar sua participação de mercado. A desafiante deve decidir quem atacar:

  • Ela pode atacar o líder de mercado.

Trata-se de uma estratégia de alto risco, mas que traz recompensas potencialmente elevadas e faz bastante sentido quando o líder não atende bem o mercado. A Xerox conquistou o mercado de copiadoras da 3M ao desenvolver um processo mais eficaz de cópia. Mais tarde, a Canon abocanhou uma grande fatia do mercado da Xerox ao lançar as copiadoras de mesa. Com frequência, essa estratégia tem a vantagem adicional de distanciar a empresa de outras desafiantes.

Quando a Miller Lite atacou a Bud Light com base em qualidade de produto em meados dos anos 2000, a Coors Light foi deixada de fora.

  • Ela pode atacar empresas de porte semelhante ao seu que não estejam trabalhando bem ou que tenham poucos recursos.

Essas empresas têm produtos ultrapassados, cobram preços excessivos ou não satisfazem os clientes de nenhuma outra forma.

  • Ela pode atacar pequenas empresas locais e regionais.

Muitos dos principais bancos chegaram ao porte atual devorando bancos regionais menores, ou “peixes pequenos”.

SELEÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE ATAQUE

Diante de opositores e objetivos bem definidos, quais são as opções de ataque? Podemos distinguir cinco delas:

  1. ataque frontal;
  2. ataque pelo flanco;
  3. manobra de cerco;
  4. bypass;
  5. guerrilha.

Ataque frontal.

Em um ataque frontal estrito, o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preço e distribuição. O princípio da força diz que o lado com mais recursos vencerá.

Um ataque frontal modificado, como o corte de preço em relação ao do oponente, pode funcionar se o líder não reagir e se o concorrente convencer o mercado de que seu produto é igual ao do líder. A Helene Curtis é especialista em convencer o mercado de que suas marcas — como Suave e Finesse — são iguais em qualidade, porém possuem mais valor do que as marcas mais caras.

Ataque pelo flanco.

Um ataque pelo flanco é outro nome para a identificação de mudanças nos segmentos de mercado que criam lacunas a serem rapidamente preenchidas. Ataques pelo flanco são particularmente atraentes para uma desafiante com menos recursos do que seu oponente, e são bem mais propensos ao sucesso do que os ataques frontais.

Em um ataque geográfico, a desafiante identifica áreas em que o oponente apresenta um mau desempenho. Embora a Internet tenha roubado leitores e anunciantes de jornais em muitos mercados, a Independent News & Media, uma empresa de mídia irlandesa de 102 anos, vende a maioria de seus 175 títulos de jornais e revistas onde a economia é forte, mas a Internet ainda é relativamente fraca — países como Irlanda, África do Sul, Austrália, Nova Zelândia e Índia.

Outra estratégia de flanco é atender a necessidades inexploradas de mercado. As botas de vaqueiro da Ariat desafiaram os líderes de longa data de mercado, Justin Boots e Tony Lama, sendo igualmente rústicas, porém ergonomicamente criadas para serem tão confortáveis quanto um tênis de corrida — um benefício totalmente novo na categoria.

Manobra de cerco.

A manobra de cerco é um esforço para conquistar uma porção generosa do território inimigo pelo lançamento de uma forte ofensiva em diversas frentes. O cerco faz sentido quando a desafiante detém recursos superiores. Ao enfrentar sua arqui-inimiga Microsoft, a Sun Microsystems licenciou o software Java para centenas de empresas e milhões de desenvolvedores de softwares para todos os tipos de equipamento de consumo. À medida que os produtos eletrônicos de consumo começaram a se tornar digitais, o Java passou a aparecer em uma grande gama de aparelhos.

Bypass.

A estratégia de bypass, pela qual uma empresa se desvia do inimigo e ataca mercados mais fáceis, oferece três linhas de abordagem: diversificar para uma linha de produtos não relacionados, diversificar em direção a novos mercados geográficos e dar um salto para novas tecnologias.

A Pepsi usou uma estratégia de bypass contra a Coca-Cola:

  1. lançando a água engarrafada Aquafina em nível nacional em 1997, antes que a Coca lançasse sua marca Dasani;
  2. adquirindo a gigante de sucos de laranja Tropicana, em 1998, quando ela detinha quase o dobro de participação de mercado do que o suco Minute Maid, da Coca-Cola; e
  3. comprando a Quaker Oats Company, dona da líder de mercado em bebidas isotônicas Gatorade, por US$ 14 bilhões em 2000.

No salto tecnológico, a desafiante pacientemente pesquisa e desenvolve a nova tecnologia, levando o campo de batalha para seu território, onde possui vantagem. O Google usou o salto tecnológico para superar o Yahoo! e se tornar líder de mercado em ferramentas de busca.

Guerrilha.

A guerrilha consiste em travar pequenos e intermitentes ataques, convencionais ou não, inclusive corte seletivo de preços, intensas blitzes promocionais e ações judiciais ocasionais, para incomodar o oponente e eventualmente assegurar pontos de apoio permanentes. Uma campanha de guerrilha pode sair cara, embora custe menos do que o ataque frontal, de cerco ou pelo flanco, mas normalmente deve ser apoiada por um ataque mais poderoso para vencer o oponente.


Fonte: Livro Administração de Marketing, por Philip Kotler