Accenture

A Accenture iniciou suas atividades em 1942 como Administrative Accounting Group, o braço de consultoria da empresa de auditoria Arthur Andersen. Em 1989, lançou-se como uma unidade de negócios separada e focada em consultoria de TI, com o nome de Andersen Consulting.

Naquela época, embora faturasse US$ 1 bilhão anualmente, a Andersen Consulting tinha baixo reconhecimento de marca entre as consultorias de tecnologia da informação e era geralmente confundida com sua matriz corporativa.

Para construir sua marca e se distinguir da empresa de auditoria, a Andersen Consulting lançou a primeira campanha de propaganda em larga escala na área de serviços profissionais. No final da década, era a maior organização de consultoria de gestão e tecnologia do mundo. Em 2000, como resultado de uma arbitragem contra sua matriz corporativa, a Andersen Consulting obteve plena independência da Arthur Andersen, mas teve de renunciar ao nome Andersen.

Ela teve três meses para encontrar um nome que pudesse ser marca registrada em 47 países, fosse eficaz e que soasse bem em mais de 200 línguas, bem como aceitável para funcionários e clientes — além de corresponder a uma URL disponível. O esforço que se seguiu foi uma das maiores e mais bem-sucedidas campanhas de rebranding da história corporativa.

Quis o acaso que o novo nome da empresa viesse de um consultor no escritório da empresa em Oslo, que sugeriu “Accenture” em uma iniciativa interna de geração de nome apelidada de brandstorming. O consultor cunhou o nome Accenture porque rimava com “adventure” (aventura, em inglês) e trazia a conotação de “acento no futuro”. Esse nome também continha as iniciais do nome original, Andersen Consulting (repercutindo o site ac.com), o que ajudaria a empresa a preservar parte de seu brand equity anterior.

logomarca accenture

À meia-noite de 31 de dezembro de 2000, a Andersen Consulting adotou oficialmente o nome Accenture e lançou uma campanha de marketing global visando a executivos seniores de empresas clientes e potenciais, todos os parceiros e seus funcionários, a mídia, os principais analistas do setor, possíveis novos membros e o meio acadêmico.

Os resultados das campanhas de propaganda, marketing e comunicação foram rápidos e impressionantes. De modo geral, o brand equity da Accenture aumentou 11 por cento, e o número de consultas a seus serviços cresceu 350 por cento. O reconhecimento da amplitude e profundidade dos serviços da Accenture atingiu 96 por cento de seu nível anterior.

Globalmente, o reconhecimento da Accenture como uma consultoria de gestão e tecnologia foi de 76 por cento dos níveis do nome anterior da Andersen Consulting. Esses resultados permitiram à Accenture concluir com êxito um IPO de US$ 1,7 bilhão em julho de 2001.

Em 2002, a Accenture revelou um novo posicionamento que refletia seu novo papel como um parceiro na execução de estratégias, sucintamente resumido pelo slogan “Innovation delivered” (“Inovação entregue”). Esse slogan era sustentado pela declaração: “Da inovação à execução, a Accenture ajuda a acelerar sua visão”.

Uma pesquisa com altos executivos de diferentes setores e países confirmou que eles consideravam a incapacidade de executar e entregar ideias como a barreira número um para o sucesso. A Accenture considerava que seu diferencial era a capacidade tanto de fornecer ideias inovadoras — ideias fundamentadas em processos de negócios, bem como em TI — quanto de executá-las.

Concorrentes como a McKinsey eram vistos como altamente especializados no desenvolvimento de estratégias, enquanto outros como a IBM eram considerados altamente qualificados para implementação tecnológica. A Accenture pretendia se tornar um paradigma de excelência em ambos. Como Ian Watmore, o principal executivo no Reino Unido, explicou: “A menos que se possa fornecer tanto uma consultoria transformacional quanto uma capacidade de terceirização, não há como vencer. Os clientes esperam ambos.”

Em 2002, o clima no mundo dos negócios mudou. Após o estouro da bolha da Internet e a crise econômica, a inovação não era mais suficiente. Os executivos queriam resultados financeiros. Como parte de seu novo compromisso em ajudar os clientes a alcançar seus objetivos de negócio, a Accenture introduziu uma política segundo a qual muitos de seus contratos continham incentivos que só seriam concretizados caso metas corporativas específicas fossem atingidas.

Por exemplo, o contrato com a agência de viagens britânica Thomas Cook foi estruturado de tal forma que o bônus da Accenture dependia de cinco métricas, incluindo a de redução de custos. No final de 2003, a Accenture partiu do tema de entrega de inovação para anunciar seu novo slogan, “High performance. Delivered” (“Alto desempenho. Entregue”), associado a uma campanha que contou com o superstar do golfe Tiger Woods como porta-voz.

Quando a Accenture o escolheu, o atleta estava no auge de sua carreira — o melhor golfista do mundo, com uma imagem impecável. Não podia haver um símbolo melhor de alto desempenho. A mensagem da Accenture comunicava que ela poderia ajudar empresas clientes a se tornarem “líderes de alto desempenho em seus negócios”, e o endosso de Woods reforçava a importância do alto desempenho.

Nos seis anos seguintes, a Accenture investiu quase US$ 300 milhões em propaganda que, em grande parte, exibia Tiger Woods associado a slogans como: “Sabemos o que é preciso para ser um Tigre” e “Vá em frente. Seja um Tigre”. A campanha capitalizou o apelo internacional de Woods, percorreu o mundo e se tornou o foco central de eventos patrocinados pela Accenture, como o Campeonato Mundial de Golfe e a Maratona de Chicago.

Tudo isso mudou quando o escândalo dos casos extraconjugais envolvendo Tiger Woods e sua ausência por tempo indeterminado dos campos de golfe chegou à imprensa no final de 2009. A Accenture deixou de usar Woods como porta-voz, alegando que ele não era mais um bom símbolo para sua marca. Na verdade, focus groups revelaram que o escândalo desviara a atenção dos consumidores da mensagem estratégica da Accenture.

A consultoria rapidamente saiu em busca de um novo conceito que não só repercutisse em todo o mundo e se traduzisse adequadamente em diferentes culturas, mas também cortasse seus laços com Woods.

O resultado veio após a empresa resgatar alguns conceitos antigos, testá-los com focus groups compostos por profissionais de empresas e lançar uma campanha de US$ 50 milhões que exibia animais e o mesmo slogan “High performance. Delivered”. Uma das propagandas mostrava um elefante surfando e os dizeres: “Quem disse que você não pode ser grande e ágil?”

propaganda accenture elefante

Em outra propaganda, um lagarto tenta pegar uma borboleta transformando sua língua em uma flor. O texto dizia: “Se você inovar, eles virão”.

A Accenture continua a se sobressair como uma empresa de consultoria global em gestão, serviços de tecnologia e terceirização. Em sua carteira de clientes estão 99 empresas das 100 maiores do mundo e mais de três quartos das 500 maiores listadas pela revista Fortune. A empresa encerrou o ano fiscal de 2009 com receita de US$ 21,5 bilhões.


Fontes: Administração de Marketing, por Philip Kotler; Annual Reports, Accenture.com; Lessons learned from top firms’ marketing blunders. Management consultant international, p. 1, dez. 2003; CALLAHAN, Sean Callahan. Tiger tees off in new accenture campaign. BtoB Magazine, p. 3, 13 out. 2003; Inside Accenture’s biggest UK client. Management Consultant International, p. 1-3, out. 2003; Accenture’s results highlight weakness of consulting market. Management Consultant International, p. 8-10, out. 2003; Accenture re-branding wins UK plaudits. Management Consultant International, p. 5, out. 2002; PODMOLIK, Mary Ellen. Accenture turns to Tiger for global marketing effort. BtoB Magazine, 25 out. 2004; CALLAHAN, Sean. Tiger tees off in new accenture campaign. BtoB Magazine, 13 out. 2003; STEEL, Emily. After ditching Tiger, Accenture tries new game. Wall Street Journal, 14 jan. 2010.